《浪潮之巅》读书笔记

前阵子看到《浪潮之巅》是2011年中一本评价颇高的书籍,后来又在闵行图书馆找到了这本书,嗯,而且很可能我是那图书馆中这本书的第一个借阅者,^_^
下面简单摘录一下个人认为挺不错的书中一些观点作为读书笔记吧。

在美国,反垄断逼着公司进行科技进步。当一个公司开始垄断一个行业时,它会更多地倾向于你用自己的垄断资源,而不是科技进步获得更多的利润,毕竟前者比后者容易得多。
新技术替代旧技术是不以人的意志为转移的。人生最幸运之事就是发现和顺应这个潮流。
没有人能活到两百岁,也没有公司能辉煌两百年,这就是规律,很难超越。今天,我们依然颂扬着贝尔实验室的一日辉煌,就如同我们传扬着东方的强汉盛唐的文治武功、西方的罗马帝国的传奇一样。

IBM锁定了政府部门和企事业单位为它的主要客户,一直至今。是它的基因决定了它不可能领导以个人用户为核心的PC产业。
小沃森时代的20年里,IBM年均正常率达到30%。
凡是和微软合作的公司,最后都没有好结果。(我个人认为,迄今为止,Intel是个例外。)
在上世纪90年代,IBM和AT&T走出的不同道路得到了不同的结果,可以看出一个有远见的经营者和一群贪婪的短期投机者在管理方针水平上的差别。
IBM是保守和谨慎的。它有过两次重大且成功的转型:1. 机械制造 到 计算机制造 2. 计算机制造 到 IT服务。 但是它错失了以PC和互联网为核心的技术浪潮。

(关于Apple公司的章节,就略过了,因为书中写的并不十分出色,而且这两年里关于Apple的书实在是太多了。)

摩尔定律:每18个月,计算机等IT产品的性能会翻一番;或者说,相同性能的计算机等IT产品,每18个月加钱会降一半。
安迪-比尔定律:比尔要拿走安迪所给的(What Andy gives, Bill takes away.)这是Wintel时代的主要规律。
反摩尔定律:一个IT公司如果今天和18个月前卖掉同样多的、同样的产品,它的营业额就要降一半。(From Google 前 CEO — Eric Schmidt)

Intel的CISC和业界其他公司的RISC的战争,有一些值得圈点的地方。第一,英特尔坚持自己系列产品的兼容性;第二,利用规模经济的优势,大强度投入研发;并没有拒绝加入新技术;第四,英特尔运气很好,RISC阵营群龙无首。 (当然现在流行于移动的ARM处理器是RSIC技术的。)
Intel不打死AMD的好处:第一,留着AMD让它避免了反垄断的很多麻烦;第二,留着AMD这个对手,对Intel自身的技术进步有好处。
英特尔对世界的最大贡献在于,它证明了处理器公司可以独立于计算机整机公司而存在。

高手过招的取胜之道,就在于抓住了对手的失误。
苹果与微软在PC产业(20世纪80-90年代)中失败,主要是其封闭性和不兼容性。
在硅谷,微软一直有抄袭者的骂名,但是这不妨碍微软继续前行。
微软的兴衰:第一,它兴起于个人微机的浪潮,同时随着这次浪潮已接近尾声,而进入发展的中年期。第二,它过于强大的桌面软件基因,使得她无法站到互联网的浪潮之巅。因为PC浪潮还没有完全过去,处在这一浪潮之巅的微软即使不做任何事情,也仍然是世界上最赚钱的公司。

思科自从诞生就处在了一个想不挣钱都难的行业,而朗讯则进入一个神仙也难以为继的处境。(个人并不认为思科还真的那么强大,它的日子现在也不太好过了,2011年也有裁员。)
诺威格定律:当一家公司的市场占有率超过50%以后,就不要在指望在市场占有率上翻番了。(源自Google研究院院长彼得•诺威格)

一个小公司要像成功的一些必备因素:1. 创始人很重要 光有好的团队和技术还远远不够,他们要有商业头脑,而且必须找到一个能盈利的商业模式。2. 判断力和执行力 3. 一个初创公司的成功很大程度上还要看外部环境好不好。 4. 创业者必须要有运气。

埃里森认为Sun失败有如下几点原因:1. 不关心盈利(销售人员的指标是销售额,而不是利润); 2. 管理者心不在焉; 3. 不要简单地应和客户; 4. 停止那些毫无前途的项目。
Google的佩奇评论网景的失败原因:1. 没有居安思危; 2. 其商业模式还停留在卖软件上; 3. 和微软这样实力雄厚、雄心勃勃而执行力奇高的公司竞争,必须有办法顶得住微软的轮番进攻,并且有二次、三次的反击能力。 4. 网景公司虽然在抓住用户,抓的确是买其软件的用户而不是真正使用互联网的用户。
创业的大环境常常决定了一个公司的成败。

一个好的创业题目:1. 最紧要的是具有新颖性,通常是别人没想到的,而不是别人已经做成功的; 2. 创业的题目不能和主流公司的主要业务撞车。 3. 项目一旦做成,要有现成的市场,而且容易横向扩展(Leverage)。 4. 今后的商业发展在较长时间内会以几何级数增长。 4. 必须具有革命性(注意区别进化(Evolution)与革命(Revolution)的不同)。
红杉资本将创业公司的发展分为三阶段:1. 种子孵化阶段(Seed Stage); 2. 早期阶段(Early Stage); 3. 发展阶段(Growth Stage)。
红杉资本判定公司的标准。1. 被投公司的技术必须有跳变(sudden change),即质变或者革命; 2. 被投公司最好处在一个别人没有尝试过的行业,即是第一个吃螃蟹的人。
红杉资本对被投公司的一些要求:1. 公司的业务要几句话就能说清楚; 2. 公司的生意在10亿美元以上; 3. 公司的项目给客户的好处要一目了然; 4. 要有绝活; 5. 公司的业务是花小钱就能做成大生意的。……
红杉资本对于创始人的一些基本要求: 1. 思路开阔,脑瓜灵活,能证明自己比对手强; 2. 公司和创始人的基因要好; 3. 动作快,因为只有这样才能打败现有的大公司。

IT业的70-20-10规律
信息产业的公司更容易形成主导优势的原因:1. 成本比例; 2. 耦合性强; 3. 科技产品性能指标是硬的。 (不过现在用户体验也是一个至关重要的方面。)
基因决定定律:基因对一家公司的发展起着决定性的作用。公司本身的基因也会成为公司转型的助力。

硅谷的摇篮——斯坦福大学
拉里•佩奇认为,创业者要成为全才(Be an expert in all aspects.)
妨碍创业者成为领袖的原因:1. 好高骛远; 2. 小富即安。

科技公司上市的基本过程:1. 上市时XX公司的市值值多少钱; 2. 上市公司融资多少钱; 3. 其他的细节问题。

We have no external allies, and we have no perpetual enemies. Our interests are eternal and perpetual, and those interests it is our duty to follow.

3M公司成功转型的原因:1. 坚持以创新为公司的灵魂; 2. 淘汰一些看似在赚钱但是前景不好的产品; 3. 3M的发明和产品都是针对广大用户的,而且是消费性的。

自动的广告系统必须解决的问题:1. 不能有需要有人参与的广告设计; 2. 对于同一个搜索所触发的不同的广告,要解决排名的问题; 3. 要能识别恶意点击骗钱; 4. 要控制每个广告投放的节奏; 5. 要有自动收费并且识别无效信用卡和银行账户的办法; 6. 该系统必须能够自动修复并容错。
销售虚拟商品商业模式必须解决的两个问题:1. 虚拟商品的实用价值; 2. 虚拟社交网站中的用户不但是虚拟商品的消费者,还是它们的创造者。
一些不好的商业模式:1. 每增加一份营收都要多雇佣一个人; 2. 无法横向扩展(Leverage)的业务; 3. 需要消耗过多的原料和成本。

Web2.0的特征:1. 必须有一个平台,可以接收并管理用户提交的内容,并且这些内容是服务的主题。 2. 提供一个开放的平台,让用户可以在上面开发自己的应用程序,并且提供给其他用户使用。 3. 交互性。 4. 非竞争性和自足性。
Facebook不能在广告收入上超过Google的深层原因:1. 广告的效果; 2. 整个在线广告的盘子大小,取决于电子商务的发展。
Web2.0:从技术上,它没有任何创新;从人们使用互联网的方式上,它确实是一次革命; 在商业模式上,她是互联网生态链的一次优化,并且可能带来新的商机。

经济危机的一个好处是,它为生存下来的公司扫清了发展道路上的一些障碍。
格局的变迁:传统价值的回归;世界格局的变迁。

云计算的本质:1. 云计算保证用户可以随时随地访问和处理信息,并且可以非常方便地与人共享; 2. 云计算保证用户可以使用大量的在云端的计算资源,包括处理器CPU和存储器,而不需自己购置设备。
SDD飞速发展,传统硬盘市场萎缩;未来两年内,客户端软件竞争集中在浏览器上。
Google云计算:MapReduce 和 Borg

“够用了”这条很消极而枯燥的原则,让所有变革性的创新试图去取代已具有垄断地位的产品的努力都变得无效。
阿里巴巴很可能会成为中国市值最大的公司。(居然是说前东家,我看不透电子商务,不过阿里巴巴在电子商务领域的地位确实是短期内无人能撼的。)

科技的发展不是均匀的,而是以浪潮的形式出现的。对个人来说,看清楚浪潮,赶上浪潮,便不枉此生。
好的作品:首先要说的清楚,然后用大家喜欢的语言把要说的话描述出来,就成了好作品。

master

Stay hungry, stay foolish.

发表评论

电子邮件地址不会被公开。 必填项已用*标注